Charity Majors

Bio

Charity Majors est une ingénieure en logiciel américaine et cofondatrice de Honeycomb, une entreprise spécialisée dans l'observabilité qu'elle a lancée en 2016 avec Christine Yen. Avant Honeycomb, elle a travaillé chez Linden Lab (la société à l'origine de Second Life), puis chez Parse, que Facebook a racheté en 2012, et plus tard chez Facebook lui-même. Elle a été directrice technique de Honeycomb de sa création jusqu'en juillet 2024 environ, avant de devenir PDG. Son expérience technique couvre les opérations de bases de données et les systèmes distribués à grande échelle. Depuis le milieu des années 2010, elle écrit publiquement sur la culture de l'ingénierie et les systèmes de production. Elle est co-auteur de Observability Engineering (O'Reilly, 2022) avec Liz Fong-Jones et George Miranda.

Cadre philosophique

Majors affirme que la boucle de rétroaction entre les systèmes de production et les ingénieurs qui les ont construits est le principal moteur de la qualité de l'ingénierie. Lorsque cette boucle est lente ou médiatisée par une équipe opérationnelle distincte, l'ensemble du système se dégrade : les déploiements ralentissent, la confiance diminue et les problèmes s'accumulent. Sa réponse est structurelle. Les personnes qui écrivent le code doivent également le faire fonctionner en production, et elles doivent pouvoir poser toute nouvelle question à un système en fonctionnement sans devoir d'abord livrer de nouveaux instruments. Cette capacité — interroger un système en fonctionnement pour des questions que vous n'aviez pas prévues — est ce qu'elle entend par observabilité, qu'elle distingue de la surveillance conventionnelle. La surveillance traite les conditions que vous avez anticipées ; l'observabilité traite ce que vous n'avez pas pu prévoir.

Les grands ingénieurs sont fabriqués, pas triés. Les équipes qui performent bien le font grâce aux systèmes qui les entourent, et non en raison de leur talent individuel. Le recrutement excessif est la réponse paresseuse à un ralentissement de l'ingénierie ; réparer la boucle de rétroaction est la véritable solution.

Thèmes récurrents

• Les boucles de rétroaction de la production comme facteur structurel de la qualité de l'ingénierie
• La distinction entre le suivi (conditions connues) et l'observabilité (inconnues-inconnues)
• Des événements structurés à haute cardinalité comme exigence technique pour l'interrogation des systèmes de production
• L'appropriation par l'équipe plutôt que l'héroïsme individuel ; l'investissement dans les systèmes plutôt que dans le nombre d'employés
• La gestion en tant que profession distincte, et non comme une étape de la carrière, et le cas en faveur d'une alternance délibérée entre les rôles d'ingénieur et de conseiller
• L'échec est inévitable : concevoir pour la résilience et la détection rapide, pas pour la prévention

Passages clés

La boucle de rétroaction de la production

La vitesse et la qualité de la boucle de retour d'information de la production vers les ingénieurs qui ont écrit le code est, pour Majors, le principal déterminant de la qualité et de la rapidité de l'ingénierie. Un cycle de déploiement court et serré crée la confiance ; un cycle long et en lots l'érode. Elle appelle ce mode d'échec la "software engineering death spiral" : des déploiements lents entraînent des différences plus importantes, des différences plus importantes rendent le diagnostic plus difficile, un diagnostic plus difficile érode la confiance, et la confiance érodée ralentit encore les déploiements.

L'observabilité en tant que capacité

Majors distingue l'observabilité de la surveillance par le type de question à laquelle chacune peut répondre. La surveillance couvre les conditions que vous avez anticipées : seuils définis, types d'alerte connus. L'observabilité couvre les questions que vous ne pouviez pas prévoir. C'est la capacité de poser toute nouvelle question à un système de production sans avoir à livrer un nouveau code ou à collecter de nouvelles données au préalable. L'agrégation préalable des données télémétriques détruit définitivement cette capacité ; l'observabilité nécessite des événements bruts, structurés et de grande cardinalité. Les deux ont leur place ; ils ne se remplacent pas l'un l'autre.

Le pendule ingénieur/manager

Majors affirme que le management est un changement de profession, et non une promotion, et que les meilleurs conseillers en ingénierie restent proches du travail technique pratique, sans jamais s'en éloigner de plus de quatre ou cinq ans. Son "pendule ingénieur/manager" décrit l'alternance délibérée entre l'ingénierie et le management comme une stratégie de carrière intentionnelle : prendre un tour de service de management d'au moins deux ans, revenir à l'ingénierie lorsque cela ne vous sert plus, à vous ou à l'équipe, et répéter l'opération. Le retour au travail pratique permet d'actualiser le jugement technique ; il ne s'agit pas d'un pas en arrière.

Des équipes 10x, pas des ingénieurs 10x

Selon Majors, la plus petite unité de propriété d'un logiciel est l'équipe d'ingénieurs, et non l'individu. L'excellence en ingénierie vient de la construction de systèmes où des ingénieurs ordinaires peuvent faire un excellent travail de manière constante. Lorsqu'une équipe ralentit, le bon diagnostic est presque toujours le système CI/CD ou la boucle de rétroaction, et non une pénurie d'effectifs.

Où cette voix s'inscrit dans vos décisions

Cette voix est utile lorsqu'un problème d'organisation de l'ingénierie semble bloqué : une charge d'astreinte qui ne s'améliore pas, des déploiements qui ralentissent sans cesse, une équipe qui semble avoir besoin de plus d'effectifs mais qui ne peut pas dire pourquoi. Majors cherche à obtenir des données de production avant d'accepter un diagnostic qualitatif — cadence de déploiement, fréquence des alertes, fréquence à laquelle les ingénieurs sont réveillés en dehors des heures de travail. Elle est particulièrement utile pour les décisions relatives aux transitions en matière de gestion, car elle considère les voies de la gestion et de l'IC comme également légitimes et refuse l'hypothèse selon laquelle l'une est une étape supérieure à l'autre.

Limitations

L'écriture publique des majors se concentre sur les organisations d'ingénierie et les systèmes de production. Elle ne s'étend pas à la stratégie des produits, au positionnement sur le marché ou à la dynamique de la concurrence commerciale. La conception d'algorithmes, les structures de données et l'informatique théorique ne font pas partie de son territoire déclaré. Pour les questions qui sont principalement relationnelles ou interpersonnelles plutôt qu'organisationnelles, ses cadres — qui privilégient les métriques de production avant tout — ne sont probablement pas le bon choix.

Travaux sélectionnés

• Observability Engineering (O'Reilly, 2022) — le texte canonique sur l'observabilité en tant que discipline d'ingénierie distincte (co-écrit avec Liz Fong-Jones et George Miranda)
• "The Engineer/Manager Pendulum" (charity.wtf, 2017) — le cas en faveur d'une alternance délibérée entre les rôles d'ingénieur et de conseiller
• "In Praise of Normal Engineers" (charity.wtf, 2025) — l'argument selon lequel les équipes performent sur des systèmes, et non sur des exploits individuels
• "Test in Production" (Honeycomb blog) — tests de pré-production nécessaires mais insuffisants
• "Why On-Call Pain Is A Sociotechnical Problem" (charity.wtf, 2022) — la dynamique de l'astreinte en tant que signal de boucle de rétroaction

Lecture complémentaire

• charity.wtf — Blog personnel de Majors ; essais de longue durée sur la culture de l'ingénierie, l'observabilité et le management
• o11ycast podcast — Majors co-anime ; discussions substantielles sur la pratique de l'observabilité